股權激勵是企業發展的必選項，但是成功率卻不超過三分之一。究竟是哪里出了問題？

股權激勵，確實是管理上的一把雙刃劍，用的好會促進員工績效與企業整體效益的提升，而設計不當則就成為了一種變相的員工福利。

一、究竟什么是股權激勵？

股權激勵，顧名思義，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前人力資源管理上最常用的激勵員工的方法之一。

美國《財富》雜志的數據表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數公司對核心管理人員、技術骨干等關系到企業發展大計的員工都實行了股權激勵。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯想、阿里巴巴、華為等，都是在股權激勵下快速成長起來的。

越來越多的案例表明，股權激勵已經成為現代企業提升績效、實施人才戰略不可或缺的管理工具。

二、最全股權激勵模式及特點

股權激勵分配法則：老板掌握51%，中層高管分占30%，第三層績效優秀員工占19%。

股權激勵的模式也并非是統一的，以下有十種常用的股權激勵模式：

1、股票期權：在一個特定的時間內，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。

特點：購買的權利，股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。

2、績效股份計劃：一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接受者才有資格獲得這些股票。

特點：將績效目標和股票價格分紅有機結合。

3、限制性股票獎勵：限制性股票獎勵是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權力受到一定的限制并且存在喪失的風險。

特點：一是有時間限制，一定程度上有利于留住員工。限制包括服務期或者雇傭關系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進行抵押、出售或者轉移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權。

一旦限制消失，員工會獲得所有的非受限的股份，同時可以將其進行抵押、出售或者轉移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會失去相應的股份。二是與限制性股票單位相比，屬于先給股票。

4、限制性股票單位：股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。

特點：未來一定時間內可以購買的約定。未來三年再給你股票。

5、加速績效限制性股票激勵計劃：與傳統基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績效授予的方式，通常被稱為“加速績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標準限制的激勵特征。

6、股票增值權：股票增值權是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予其高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。

特點：不必購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票：公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。

特點：不實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其他等價物。

8、績效單位計劃：指員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。

特點：績效單位的價值和股票價格沒有什么關聯，獎勵都是以現金的方式支付。

9、員工股票購買計劃：員工通過在特定的時間階段委托公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。

特點：福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。

10、員工股票所有權計劃：員工股票所有權計劃是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職時獲得累積的公司股份。在公司股票所有權計劃中，雇主每年都會繳納固定的費用，費用累積成為員工的福利，但是這種福利額度事先無法確定。

特點：在離職后繼續持有公司股份而不是將其出售。

當然，沒有通用的股權激勵方案，但我們可以根據以上十條股權激勵形式，結合不同公司的不同情況加以改善應用。

三、為什么越來越多的公司都要推行股權激勵？

1、有利于端正員工的工作心態，提高組織的凝聚力和戰斗力。

從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的一種質變，會帶來工作心態上的改變。

2、規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。

根據馬斯洛需求理論，除了錢以外，“缺乏安全感”往往是導致人才流失的一個關鍵因素，也是這種“不安全感”使員工產生短期性行為，進而危及企業的長期利益。

3、吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。

對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權的數量與價值。

如果兩家同行業公司的HR給候選人開出同等薪酬的offer，但一家還有股權，一家沒有股權，我相信有股權這家的offer會具有明顯的吸引力。

4、解放企業高層管理者。

如果你有心觀察，但凡做到一定規模的公司，其高管們多半分身乏術，迫切需要有更多的人來分擔工作。

因此推行股權激勵，尤其是做好核心骨干的股權激勵，能使企業高層管理者從繁瑣的業務和管理中解脫出來，做更有長遠意義的戰略規劃和頂層設計。

四、從手段到目的

談到股權激勵，企業董事長就會問多少份額合適？定價多少為宜？創始團隊拿了高比例的股權，后來者怎么辦等凡此種種皆涉及到股權激勵的細節。

股權激勵的對象是員工。激勵的細節固然重要，它是員工真正關心的內容，但是企業家要比員工謀劃得更為長遠，不能僅僅停留在細節，并就細節與員工博弈，否則就是在跟員工做交易，注定會輸。

同一個層面的問題只有在高于它的層面才能解決，因此與員工在同一視角下談股權激勵是解決不了問題的。

股權激勵與并購、結婚有著異曲同工之妙。如果做完股權激勵兩三年之后，企業老總發自內心地覺得做與不做似乎沒有什么區別，股權激勵就算失敗了。

如果以是否真正實現有效激勵為標準，企業股權激勵的成功率不會超過三分之一，甚至更低。

五、股權激勵如何有效的實施？

如今的市場競爭越來越激烈，股權激勵也隨之成為了調動員工工作積極性的最有效的方法之一，高效的員工團隊可以為企業帶來巨大的財富，推動企業快速發展，那么企業應如何做好股權激勵呢？

在制定股權激勵方案之前，首先需掌握以下原則：

（一）差異化原則

股權激勵的實施需要差異化，如果搞“均貧富”，倫為變相的福利，則起不到激勵優秀人才的效果，還會讓這種一流的制度出現三流的結果，甚至適得其反。

（二）動態分配原則

公司和激勵對象的狀態都是不斷變化的，因此股權激勵的方案也就不能一勞永逸。首先，公司戰略的調整將對組織結構、崗位價值等造成一定的影響，因此企業在不同階段對股權的分配應有不同側重; 其次，激勵對象可能隨著不同時期適用于不同性質的人群；最后，股權激勵實施要根據實施的效果有變更設計。

（三）激勵與約束相結合

股權激勵的實施既要對激勵對象有激勵，又要對其業績目標及行為有約束，也就是我們常說的權責利對等。

所以一套好的股權激勵方案必須有相應的配套機制，如HR考慮薪酬體系設計時可以將工資、獎金、長期激勵等相結合，以及完善員工任職資格評定、績效考核、選拔晉升等制度。

其次，就是制定一套有效的股權激勵方案，需考慮以下幾個關鍵要素：

1、定時

什么時候做股權激勵很關鍵。對于企業非核心骨干層面的員工，過早發放股權，一方面，激勵的成本很高，給單個員工幾個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是發展到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司利潤達到一定指標）后，股權激勵效果會比較好。

2、定人

定人，即需要明確股權激勵的主要受益對象，通常來說，可分為三類人。

第一類是狹義上的公司管理層，你可以理解為公司高級管理層，如董事長、總經理等。

第二類則可以擴展到公司的核心技術人員或者主要中層管理骨干。

第三類包括全體員工。考慮到目前大多數企業的人力成本負擔，建議激勵范圍應根據情況量力而行，激勵對象首先考慮前兩類人，有條件后再擴展到全體員工。

3、定量

股權激勵的額度多少是一個非常重要的問題，額度太小會導致激勵效果不明顯，額度太大又會造成人力成本的增加和股權的過度稀釋。

所以建議在法規規定的要求內，各激勵對象可獲得的額度，按照其對公司的貢獻和重要性來確定，要體現出一定的區別。

例如，惠普公司董事局主席持有10萬股，首席執行官775萬股，普通工程師1萬股左右，員工0.2萬股左右。

除了以上幾個要素外，設計股權激勵方案時還需要明確股權的價格、股權的退出機制、以業績為主的評價標準、競爭對手的激勵程度、公司資本運作戰略等一系列內容。