輪值CEO是華為公司的一種特殊企業文化。在華為公司，CEO由8名高管輪值擔任，任職期為2個月。華為現如今可以與蘋果和三星對衡，是大多數企業學習的榜樣，那么華為的輪值CEO制度值得我們學習嗎？輪值CEO制度背后又有哪些必備條件呢？

《一江春水向東流》與所有華為重要的文件一樣，這篇文章在正式發表之前，經歷了幾十次的修改討論，最終定稿。發表之后，所有華為的EMT高管包括管理顧問都寫了讀后感。
這篇文章看似平鋪直敘，像篇回顧自己人生道路、創業經歷、心路歷程的散文，實則邏輯嚴縝。

至少表達了5個方面的華為成功之道：

1.利益分配機制；2.價值觀的力量（一定要堅守，一定要達成共識）；3.制度的力量； 4.組織的力量（輪值CEO）；5.機制創新的力量（持續激活）。

對于企業決策者來說，讀這篇文章要注意避免3個誤區：

利益分配陷阱；權力分配陷阱；團隊管理誤區。

任正非放棄了企業物質利益分享的優先權，甚至把管理企業的權力也拿來與團隊、員工分享，獲得了價值統一的權力，成為他自己說的“文化教員”。利用群體智慧，并不是放任，華為的控制權牢牢把握在自己手里，形成集體智慧基礎上的權威決策。

《一江春水向東流》內文+解讀：

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期，我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

【回顧半生經歷，認識到組織的力量。說明實行輪值CEO制度的心路歷程，告訴我們制度的力量遠遠大于個人的力量。】

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？

我是在生活所迫、人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這一人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。

在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳步。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。

在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。

我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到應與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。

【揭示華為成功的幾個關鍵經驗：1.利益分配機制：不但是物質分享，更是權力分享。華為基本法講：物質、股權、工資、獎金、職權，多元的利益分配。而且背后有非常規范的評價機制做利益分配的支撐。中國企業家應反思的：不懂得分享；僅有利益分配是狹隘的，不能持續刺激，是恩賜制。華為是平等基礎上的分享，是通過一種制度實現，任正非的管理思想也在其中。

任正非的作用是構建這個制度。

任正非的“立德”是通過控制自己的欲望，構建一個公平的制度，所以德高望重。

對中國企業家的啟示：柳傳志也說過，企業利益大于天。很多老板做不到，自己參與爭利，而且往往是近水樓臺先得月，處在最優先的位置。

任正非回顧華為的成功之道，在思想上真正來解決接班人問題，雖然在實踐上華為一直在做，但這篇文章，是他自己真正開始思考要給華為留下點什么。】

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，以致于我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

【  一個人在準備離開權力頂峰的時候，應留下什么。這篇文也是任正非從華為的創始人，一個天然的、不可替代的CEO走向真正制度化輪值，接班人班子的一個告別演講。】

【華為提出的六大核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠至信、團隊合作。已經討論了3年，還在繼續討論，為的就是達成共識，真正變成員工理解遵守的信條。】

【一個企業家從立志、立事再到立德。任正非準備離開華為，要留下自己的“德”，留下自己的哲學思想。他想把機制變制度，之前一直在建立華為的機制，現在是該總結的時候了。】

到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了。從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀……。那時，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了壓力的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

【華為的制度建設包括：管理體系的建設、管理系統的建設，不是一般的出個制度。流程管理、組織、權責利益分配、商業模式的設計創新。是一個廣義的制度。

比如華為的人力資源管理，是一個大體系：從招聘開始，到干部的后備隊、選拔、使命、責任、任職資格、使用，是個完整的體系。很多企業往往是只有一個點而沒有體系，比如往往只有人才招聘，但選拔就沒有可復制原則，任命往往是老板憑感覺決定。】

【華為通過制度設計，持續激活人才，“折騰干部”來保持團隊合理。】

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

【肯定孫亞芳的功勞，回應外界流言非議，以及對于接班人不切實際的一些揣測。】

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive ManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議起草準備文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

【在制度建設上，華為最大的特點是能夠進行結構化創新，引進國外先進的東西，先僵化、再優化、后固化。第一個是開放，不是閉門造車。第二個是優化。企業沒有那么多摸著石頭過河的時間，需要已經被驗證的先進經驗。】

經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度。他們在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。

【輪值CEO必須是華為價值觀的深刻認同者與實踐者，并不是誰都能當。而且誰能輪值也有非常強大的系統支撐，是制度說了算。】

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上。只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。

【制度的力量，讓平凡的人組織起來做不平凡的事。其中飽含對華為接班人的囑托與期待。】

歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。

經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。

【華為成功的一個重要支撐是“夢想”：不斷為自己樹立目標，樹立假想敵，超越目標。是有夢牽引的公司。

華為價值觀塑造有個特點：1.不懈追求； 2.不斷達成共識； 3.堅守；4.不虛，回到商業的本質，市場的本質。

與華為相比，中國很多企業的價值觀都是引用他人，缺乏自己的思考與實踐，是借來的口號，而不是真正落實的價值觀和員工的精神動力。人大做過一個調查，中國企業500強中80%的價值觀都提到了“以人為本”。】

我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。

【任正非對華為管理制度的向往描述： 管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環多了以后，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個圣者。它忘了這個圣者，只管自己流。這個圣者是誰？就是企業家。】