資本寒冬的大環境、產品的需求頻次低、“活雷鋒”式的商業模式、醫療政策的擦邊球、最后一公里的魔咒，每一個因素都是致命的、都是壓死藥給力的稻草！這篇文章不僅適用于O2O送藥，更是希望每位O2O創業者從文中反思自己的項目，有沒有犯了哪些O2O創業大忌。

送藥O2O平臺藥給力的1小時送藥業務于5月18日14：00暫停。此事一出，隨即引起業內廣泛猜測，“藥給力已死”的傳聞甚囂塵上。昨夜，藥給力創始成員、市場總監連佳星在其個人公眾平臺發布了一篇名為《“1小時送藥上門”業務暫停 | 藥給力我依然愛你！》文章，分析總結了 “藥給力”此次受挫的具體原因。 

我們現在從內外兩個角度、13個點去解讀一個疑問：藥給力是單一事件還是上門送藥O2O死亡潮的前兆？

從外部原因來看，至少有這7點創業大忌導致了藥給力今天的結局： 

1.資本寒冬

連藥給力創始成員、市場總監連佳星首先把原因歸結為融資未果：“今年遇到資本寒冬，我們見到的LP投資者，可能從原來只用見10個，到今天為止我們需要見到100個，我們的BP調整了一版又一版，這其實是一條不歸路。”

回顧藥給力融資歷程可以看到，此前的融資路一直比較順利。2014年11月，藥給力獲得聯創策源的數百萬天使輪融資；次年6月份，藥給力又獲得同渡創投、中國平安、聯創策源投資的數千萬人民幣A輪融資。 

藥給力的“關張”顯然不能簡單地歸結為資本問題和融資寒冬。在2015年下半年延續至今的資本寒冬中，我們可以看到很是有多優秀項目獲得了巨額融資。所以，藥給力失敗該拷問的不僅僅是資金，更需要拷問O2O送藥這個模式本身。

2. 頻次過低，剛需不剛

在融資的時候，投資人都會問你這個產品是不是“急需求、高頻次、市場份額大不大”，而藥給力就是典型的一個反面教材，送藥O2O跟餐飲O2O不同，“大病去醫院，小病拖一拖，”顯然這不是急需求，不會高頻。

3. “活雷鋒”式的商業模式

與藥店合作的另一個意思就是用戶在App下單之后，由配送人員接了單之后人肉跑到藥店去買藥，然后再給用戶送過去，為了吸引用戶，售的藥比藥店還便宜，這無疑是“活雷鋒”式的商業模式。對于送藥行業而言，只要擁有足夠龐大的用戶量，通過取得藥品利潤分成來建立商業模式并不困難，但前期吸引用戶確需要極大的成本投入。 

藥給力的業務暫停讓很多人開始質疑“O2O送藥”，IDG資本合伙創始人熊曉鴿曾評論過O2O送藥這個模式，考量O2O企業首先要考慮其是否有存在的必要，與租金成本較高的線下藥店相比，線上效率更高一些。醫藥B2B可以通過線上來實現，但B2C加價空間比較小，也同樣存在包裝、運輸等成本，會出現作假行為。

4.  陷入自營與平臺模式之爭

藥給力的倒下除了平臺本身存在問題，其實醫藥O2O行業也是暗坑無數。目前送藥上門平臺存在著藥店自營和合作藥店的兩種模式?！白誀I與平臺之爭”就是第一個問題，快方送藥前期選擇的是與線下藥店合作，創始人熊華林的表示，過去快方送藥與藥店合作，已覆蓋多個城市。然而，合作藥店的配送能力仍有缺陷，每天500單就達到極限了，不能滿足快方送藥的要求。自建倉儲型藥店后，可以承受2000單左右的日單量。另外，藥店自營后可獲得全額的利潤，進貨量擴大也能提高與藥企議價的能力，從而降低成本。 

但是自營需要強大的資金支持，北京購買一家藥店的成本在80萬-100萬元，而買下藥店之后的升級改造同樣是一項昂貴的支出。據了解，快方送藥于2015年9月獲得天圖資本的2億人民幣B輪融資，相比較于藥給力數千萬A輪融資，快方送藥是有資金去經營自己的自營模式。資金壁壘也是一道無法逾越的鴻溝。 

5. 打醫療政策擦邊球

關于藥品流通的政策問題。根據國家的藥品流通管理辦法，醫藥O2O平臺需要獲得互聯網藥品信息服務資格證，才能作為平臺，讓線下藥店展示，而且政府為了避免不必要的麻煩，醫藥O2O不能直接在平臺支付，只能采取配送員收款的方式，政策影響使得難以實現最終的O2O閉環。 

同時，藥品銷售也受到嚴格限制，目前線上售藥只針對OTC（非處方藥），而作為市場份額更大的處方藥一直掌控在醫院手中。雖然《互聯網食品藥品經營監督管理辦法》征求意見稿已出臺，但處方藥在互聯網上的銷售依然沒有明確時間表。2015年9月，多家醫藥O2O平臺違規銷售處方藥被媒體曝光。而早在2015年3月，藥給力就被爆出偷賣處方藥。 

6.  醫保沒有打通

線上買藥或者送藥上門目前都沒法享受醫保報銷，而諸如龐大的慢性病用藥對醫保報銷本身存在依賴。

7. “最后一公里”魔咒

雖然送藥上門服務打著“解決最后一公里”的旗幟，但真正能夠做到準時準點配送的送藥上門服務企業卻少之又少。對于送藥上門服務來說，送藥上門服務企業所承諾的下單之后28分鐘送到，核心區域能達到7*24小時的服務很難實現。對用戶爽約，外加藥品的低頻次需求，用戶很難形成良好的體驗。

除了上述七個頻次，模式，行業，政策方面的外部原因，導致藥給力停擺的還有六大內部原因：

8. 自身運營不當

送藥主要整合的是零售藥店，通過移動互聯網工具，既給藥店帶來更多客戶，同時又改善消費者在藥店的購藥體驗。雖然極大的提升了用戶體驗，但是在醫療電商的市場培育期，上門速度成為各家企業積攢口碑和培育用戶忠誠度的關鍵。 

同時，為了更大的提升用戶體驗，擴張門店數量也成了各家企業“攀比”的一個點，就以藥給力為例，CEO任斌在星路演上就曾公開表示在北京已經與50家藥店達成非常深度的合作。對于以輕資產模式運行的送藥企業而言，上門配送的物流成本和標準化都是O2O送藥所面臨的巨大挑戰。 

但藥給力的退出并不意味著送藥O2O是一條“死路”。仁和旗下的叮當快藥、京東到家的醫藥板塊、出身德威治大藥房的藥去哪依舊活躍在市場上，三大上市藥店也將O2O業務擺到了戰略高度。在某上市藥店相關人士看來，送藥O2O平臺搭建成本并不高，但運營成本極高，未來的送藥O2O應依附藥店而存在，擴展藥店的覆蓋半徑。 

9. 創始人不懂醫藥

互聯網模式在醫藥圈走不通。盡管藥給力起步早，并通過各種活動、論壇打響了名氣，卻始終浮于表面，以燒錢的模式合作藥店占市場，并沒有接觸到藥品更深得層面。

10. 創始人與團隊觀點不一致

上面9個原因是以第三方視角總結的原因，藥給力把失敗歸結為四點。創始團隊內部觀點不一致是原因他們自己總結的原因一直。連佳星發文稱，如果是早期的創業產品，根據LP的需求做一些調整是很容易妥協的，但是當產品到達一個初具規模階段的時候，對產品進行了多次調整且沒有收到效果時，很容易是創始人和團隊成員的觀點不一致，導致團隊關系不融洽。

11. 股份過于平均

公司CEO一定要把握絕對的投票權和拉開比例差異，在決策權上有絕對控制，且果斷獨立；再有，看人要準，找有責任感，能顧全大局的合伙人。另外，最好請有經驗的股權結構設計師，把合伙人和團隊的機制爭取做到最大健康，以免引起不必要的麻煩。

12. 方向搖擺不定

創業前期過程中一定要努力學會舍命狂奔，不要畏首畏尾，保持和競爭對手的差距不要太大，因為這直接決定了你后期的市場地位。 

在篤定了一個方向后，朝著這個方向縱深做深、做透，持續不斷的保持規模的增長是唯一出路。因為在創業過程中，大多數項目沒有掉頭的機會，除非是遇到了非黑即白的致命缺點，因為代價太大了。所以需要創始人或者CEO和團隊經過小幅調整回歸到盡量正確的道路上來，舍命狂奔。同時創業者學會自己看待自己的問題，從自身找原因，學會破釜沉舟。

13.  造血能力差

早期無論從創業者身上還是團隊身上，要將這種狼性精神做到合一，面對外界出現大量的調整的聲音時，能保持自己的獨立性。因為創始人即便在調整的過程中達到LP的要求，這個時候大多數的LP還是會做甩手掌柜。拿到TS距離錢到賬的距離還很遠，這時候要堅持自己的方向保持獨立性，同時抓住團隊這棵救命稻草。

結語

“懶人經濟” 架設了用戶與醫藥服務的溝通橋梁，催生了O2O送藥這個巨大的行業，培育了如1藥網、快方送藥、叮當送藥等產品，同時，像仁和集團旗下的叮當送藥、美團旗下的美團外賣等，也都在送藥領域開疆拓土。通過以上13點原因分析我們可以看到，藥給力事件相比外部原因，內因占比更大。

從與藥給力同類項目對比來看，目前獲得融資的其他項目狀況尚好。對于文章一開頭提出的疑問，我們尚不能下定結論認為藥給力的“關張”是后續O2O送藥死亡的前兆。 

而對于仍處于醫療創業里面的183個創業項目、46個醫藥類創業項目、17家上門送藥項目而言，請以這13個O2O創業大忌為戒，祝好！

創業從來都不是一帆風順的，孤獨的成功路上，你需要一個幫手<<點此牽手>>