阿里巴巴的上市，使得阿里萬人成為百萬富翁，成為一個造富奇跡。而全國范圍的大眾創新，萬眾創業更是將“股權激勵”推上了一個巔峰，大量A股上市公司也推出了“百億市值，千萬身價”的員工持股計劃。現在你招聘一位高管，不談股權你都不好意思開口，更是有一些財經大V也喊出了“人無股權不富”的口號。但是真正在實施股權激勵的過程中，一不小心就會變成一個博弈的棋局，擬激勵對象也會給老板挖“坑”，如何繞開這些坑，成為老板們行走江湖的必備常識。

“坑一”、把股權激勵變成純粹的福利計劃

現在談起股權激勵，大家更愿意談的都是IPO、資本運作、市值管理，基本是從收益角度來論述股權激勵的，儼然把股權激勵當做企業的“造富福利計劃”了，但是實際上股權激勵是輔助企業戰略落地的工具，絕非福利計劃。因為，一旦企業“黃了”，股權一文不值，特別是初創企業“股權”并不意味著財富更多是對于公司事業夢想的分享，對于公司權利義務的承擔，股權激勵計劃需要激勵對象與公司風險共擔，以奮斗者為本，而非造富機制。所以，馬云才會說“股權激勵都是騙人的，企業破產了股權一分不值”。從這點上來看股權激勵更像是一份激勵對象的投名狀，真正完成從職業經理人到事業合伙人的轉變。

但對于一些已經創立多年的企業，跟隨老板創業的老兄弟們多年為企業奉獻，特別是企業面臨IPO的時候，確實要考慮老員工的多年付出，對于這部分員工需要有獎勵，這部分的股權屬于對于老員工歷史貢獻的肯定，在某種程度上來說又是福利計劃，甚至有些公司會把這部分股權用作“金色降落傘”。

所以股權激勵應分為兩部分“歷史貢獻部分+崗位價值部分”，歷史貢獻部分用于獎勵老員工的歷史貢獻，崗位價值部分在于對公司未來戰略的貢獻，股權激勵應側重于崗位價值的評估，我們的經驗值是不超過3:7，但是遇到上述需要大力獎勵老員工的情況，這部分比例可能要上升到1:1，具體的比例需要根據股權激勵要解決的實際問題訴求來通盤考慮，而不要套用統一模板陷入窠臼。

“坑”二、激勵對象沒有“參與感”而放棄激勵計劃

非上市公司暫時還沒有實現業務破局的情況下，特別是初創企業實施股權激勵，老板在很大程度上有一個難以啟齒的原因就是想通過股權激勵以減少現金的支出（員工薪酬）同時又能形成對員工的綁定。但這種類型公司的激勵股權，都存在三大硬傷：

（1）投資風險很大；

（2）投資回報周期很長；

（3）上市前流動性很差。

團隊認可激勵股權的價值，很多是基于對公司所經營的業務、公司老大能力與魅力的認可。公司創始人通常扮演“造夢師”的角色，但是很多創始人總是向財務投資人出售夢想，而非向團隊出賣夢想，什么意思呢？公司老板多是向投資人進行路演，很少向公司內部的員工進行路演，甚至有些公司極端情況下還對員工保密。激勵對象連公司未來走向都不清楚，他又怎么能夠清楚公司價值幾何？又怎么會愿意參與公司的股權激勵計劃呢。股權激勵是一個夢想分享（販賣）的過程，這個過程需要老板不斷的向激勵對象去路演他們的夢想，而股權就代表了他們的夢想，激勵對象與其說參與的是股權激勵不如說是認同了老板的事業夢想，并拿出自己的“ALL IN”狀態投入進來。

所以股權激勵是一個雙向選擇的機制，能夠幫助創始人篩選出同行的人（事業合伙人而非職業經理人），而非一個簡單分配，這樣單方面的攤派激勵對象是沒有參與感的，反而會造成負激勵的效果，激勵對象會覺得老板要么是不想多發工資，要么是想搞一個內部集資把大家給套進來，本來股權激勵是件好事，結果卻做成一個博弈的棋局。這個就需要老板拿出給投資人路演的精神，不斷向激勵對象宣貫企業的事業藍圖讓大家參與到關于企業未來的討論中去，企業這樣做股權激勵，激勵對象才能做出參與感。

“坑”三、激勵對象過多關注股票價格

1、認為股權激勵就是原始股

由于發行慣例在我國上海和深圳證券交易所流通的股票面值均為每股一元。(唯一例外是紫金礦業的股票面值為0.1元，這是由歷史原因造成的），而實際流通價值遠遠高于面值，所以大家對于股票價格有一個通俗的認知就是原始股等于1元/股。

股權激勵價格的確定是做股權激勵過程中常見的焦點性問題，對于價格問題需要從企業的發展階段來看，如果企業發展已經度過生存期，風險已經大大降低，股權激勵是分增量的蛋糕，因此應該是在當前的公司價值的基礎上給予大家折扣進行分配。一方面，這里的價格不應該是“原始股”的價格，因為雖然公司沒有上市，但是跟創業初期相比風險已經大幅度降低，擬激勵對象應該承擔與公司發展階段相應的風險；另外一方面，這里承擔的風險跟財務投資人承擔的風險仍不是等同的，因為擬激勵對象購買公司股權成為公司股東除了進行貨幣出資外，實際上還進行了人力資本的出資，所以擬激勵對象拿到公司股權的價格是在公允價值的基礎上打折了的，這個折扣就是對于擬激勵對象人力資本價值的對價。

2、應該關注公司未來價值

股權激勵既然是分企業成長的增量蛋糕，那么激勵對象不應該過多關注公司股票的現在價格，因為無論是投資股票還是其他金融產品，本質上都是投資預期，所以參與公司的股權激勵更多應該考慮的是公司未來的增量價值，只有認可公司未來成長的價值，參與股權激勵才是有意義的，如果僅僅是為了短期投機通過股權激勵去獲得比市場價格低的股票，自然會陷入對股價的博弈中去了。

本質上擬激勵對象無論是否認可公司價值都沒關系，因為不可能所有人的戰略高度都能夠跟企業家一樣，所以對于暫時對公司價值沒有清晰認知的擬激勵對象，我們可以加大短期與中期激勵，同時，一個企業的股權激勵一定是多期輪動的，那么在這輪并不能清晰認清公司價值的擬激勵對象，可以在下一輪等公司發展到了新的階段再參加下一輪的股權激勵，只是下輪的價格跟這輪一定是不一樣的，因為不同階段要承擔的風險是不一致的。

“坑四”、股權激勵附加業績考核就是老板根本不想分股權

企業發展所依賴的資金渠道主要有兩種：一種是內部融資（員工籌資、企業經營獲得利潤后用于再發展的投資），一種是外部融資（股權融資、債券融資等）。由于內部融資渠道是企業發展的核心支柱，所以成長性企業多常年不分紅或少分紅（內生式資金用于投資企業再生產能夠獲得更高的股東財富），因此成長性企業參與股權激勵的對象未來的收益更多是依靠股權價值增值，特別是企業沖擊IPO的價值倍增效應。

根據權利與義務相匹配的原則，業績考核指標應該跟公司市值相掛鉤。上市公司更多以利潤為考核指標（上市公司多采用相對估值法，市值=利潤×市盈率，行業市盈率是有對標參考的），非上市公司特別是初創企業由于短時間可能無法產生利潤，那么可以銷售規模(市銷率)、用戶數（單體用戶價格）等跟公司估值相掛鉤的指標來進行考核。只有公司市值增長了，員工的投資才能降低風險，才能夠獲得價值增值，這樣擬激勵對象可以更真切的感受到自己的工作貢獻不僅帶來公司價值的提升，而且是跟自己的財務收益正相關的，通過這種方式把公司“市值—績效—收益”三者勾稽起來，這樣對于員工的考核才能真正落實下去，而不會造成老板不想給股權的臆想。

“坑”五、這套股權激勵方案“不”公平

一千個人，有一千個哈姆雷特，每個人對于公司價值的判斷都不同，對于企業中某一崗位的戰略貢獻判斷也都不同，所以股權激勵難以達到絕對的公平。企業在發展的不同階段各有特點，出于企業發展的自身需要，崗位的戰略貢獻度是不一樣的，但是沒有絕對精確的崗位價值評估方法,這種戰略貢獻度的衡量只能通過程序公平來保證，所以最終的分配方案只是相對公平的方案，難以達到絕對的公平,所以在股權激勵實操的過程中總會“委屈”一部分同志。

但從長期的角度來看，股權激勵是多期輪動的，第一輪的激勵與后幾期激勵的分配邏輯必定伴隨著企業戰略的變化而發生變化，所以一個崗位未來對于企業只要是有價值的，那么他的價值一定不會被忽視，會得到與之價值相應的股權比例。所以，拉長周期來看個人的價值一定能夠獲得等價的回報。

“坑”六、老板一定能夠客觀評估我的價值

在我們做股權激勵項目的過程中，擬激勵對象都不好意思開口訴說自己的訴求，這是正常的現象。特別是中國人，大家都比較內斂又特別沒有安全感，而企業內又沒有建立“鼓勵員工追求財富自由”的文化氛圍，大家生怕自己的想法被老板知道了然后就記在小本上秋后算賬。通常一家企業若不尋求第三方機構幫助的情況下大概率就會把股權激勵的分配任務布置給人力資源部，而后人力資源部在跟員工溝通的過程中，員工又會認為這是老板對員工的一項考驗，往往難以聊出員工的真實訴求，比如有些員工即使對公司股權激勵不感興趣也不會直說，生怕讓老板覺得自己不看好公司得罪老板，這些不真實的溝通內容都會影響到最終股權激勵方案落地的有效性。

即使是企業聘請我們第三方機構去做預期溝通有時還是難以消除員工的戒備心理，項目組甚至經過多次訪談后，已經總結出一個訪談對象的“套路”：“首先，激勵對象會暢談自己的原單位多么多么牛X,自己在原公司多么多么的重要；其次，為了現公司老板的事業夢想，毅然放棄優渥的待遇來跟老板打天下；最后，大義凌然的說我相信老板一定會客觀公正的對待我的。”然而，這種套路的結果往往是分配方案出來以后，第一個跳出來拍桌子的人就是他。中介機構尚且如此，可想而知如果企業的人力資源部自己去做難度有多大了。

但是如果預期沒有溝通清楚，比如該給的沒給，不想要的硬塞給他，往往又會造成負激勵的效果，所以還是建議公司做股權激勵最好還是邀請第三方機構來協助，同時建議激勵對象也不要對中介機構有戒心，一方面要相信中介機構的職業操守，另外一個方面，他們也是為你爭取利益的，你都不愿意把你的訴求真實的告知，又怎么能期望別人能夠猜到呢。所以，預期溝通是股權激勵非常重要的一個環節，但是又是中國企業做的最差的一個環節，也是最容易導致方案實施失敗的一個環節。

總結

將“福利計劃、參與感、購股價格、績效綁定、分配公平、自我價值認知”這六個坑歸納提煉，就是一個“認知”問題。一套股權激勵方案落不了地，一定是老板的“認知”與激勵對象的“認知”發生了偏差。 一家企業實施股權激勵若希望能夠有效落地，必須對股權激勵能夠形成正確的價值認知，老板與激勵對象要完成關于企業未來的大探討，尋找那些跟自己價值認知相同的志同道合者，才能邁過老板與激勵對象“博弈互黑”的鴻溝，通過股東身份的改變使激勵對象完成“職業經理人”向“事業合伙人”的心態轉變，通過股權的紐帶完成利益共同體向命運共同體的過渡。在這個過程中，一定要秉持華為的理念，并不是所有的員工都是有成效的奮斗者，他們才是企業的中堅力量，所以，股權激勵他是一個篩選機制，篩選事業合伙人的機制，不能強求所有的人都參與到激勵計劃中去，這樣才能實現人才的活性。

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